Porqué Agile no es una metodología

Basado en un artículo de Stephen Townsend

¿Has escuchado a alguien decir que Agile es una metodología? Si es así, quizá este artículo ayude a aclarar este error en su denominación.

Según la Agile Practice Guide, desarrollada conjuntamente por el PMI® y la Agile Alliance® y publicada en septiembre de 2017, “ágil” es un enfoque de la resolución de problemas de forma colaborativa para un trabajo exploratorio informado por “una forma de pensar en lo que a valores y principios se refiere, tal y como se establece en el Manifiesto Ágil”. La mentalidad ágil informa acerca del comportamiento personal, las formas de pensar y las acciones alineadas con los valores y principios del Manifiesto Ágil.

Por ejemplo, los equipos auto-dirigidos representan unos valores esenciales:

   * Pasión por el trabajo.

* Rendición de cuentas para producción individual.

   * Responsabilidad colectiva por el desempeño del equipo.

Las prácticas y técnicas que permiten o avalan dichos valores y comportamientos se alinean con una mentalidad ágil.

Metodologías

Muchos enfoques se alinean con los valores y principios establecidos en el Manifiesto Ágil. Algunos de estos enfoques, como Scrum, son metodologías. Una metodología es un conjunto documentado de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas destinadas a ser usadas de manera repetida y consistente para administrar ciertos tipos de trabajo. Una metodología prescribe un enfoque ordenado de tareas y actividades para que los profesionales creen experiencia con la aplicación exitosa de prácticas específicas y mejoren continuamente las aplicaciones anteriores.

Scrum, por ejemplo, tiene elementos prescriptivos consistentes con la definición de una metodología, que incluye:

* Funciones específicas, como Scrum Master y Product Owner.

* Eventos específicos, como sprints y retrospectivas.

* Artefactos específicos, como los backlogs.

* Reglas específicas, como el time-boxing para el desarrollo de actividades y las versiones incrementales de producto.

Procesos hechos a medida

Por otro lado, la guía del PMI®, el Guía PMBOK® no es una metodología. No prescribe prácticas o técnicas específicas que se deben aplicar a todo el trabajo del proyecto.

Por el contrario, la Guía PMBOK® destaca cómo los profesionales pueden aplicar enfoques desde 10 áreas clave de conocimiento a cinco procesos en proyectos interactivos, que han demostrado ser exitosos en una variedad de proyectos de diferentes industrias y geografías. Dicha guía contiene las buenas prácticas que se relacionan con la mayoría de los proyectos de todos los tiempos, pero no restringe a los profesionales a esas prácticas específicas.

Por ejemplo, el área de conocimiento de Gestión de la Integración destaca los enfoques comúnmente utilizados para la planificación de proyectos, pero no fuerza a un enfoque específico. En su lugar, actúa como una guía para ayudar a los profesionales a adaptar el enfoque a las características específicas de cada proyecto.

Un equipo de proyecto puede desarrollar un plan de proyecto muy detallado que abarque actividades clave desde el inicio hasta la finalización del proyecto. Otro equipo puede decidir dividir el proyecto en varios trozos pequeños, cada uno con su propio plan específico para completar el trabajo. En ambos casos, el equipo debe decidir la mejor manera de planificar el trabajo y medir la cantidad de trabajo completado para ofrecer una solución para el negocio o el cliente.

Una organización que siente que se beneficiaría de cierto grado de disciplina de proceso puede optar por utilizar la Guía PMBOK® para desarrollar una metodología interna que describa las tareas o prácticas clave que los equipos de proyecto deberían utilizar durante el proyecto. Este enfoque asegura que las prácticas importantes para la organización se apliquen sistemáticamente en todos los proyectos.

Algunas organizaciones pueden tener diferentes niveles de disciplina de procesos integrados en una metodología:

* Requisitos más preceptivos para proyectos grandes y complejos.

* Pocos requisitos clave para proyectos similares a los que la organización ha ejecutado con éxito en el pasado.

* Procesos muy ligeros para proyectos en los que los clientes definen requisitos en tiempo real.

Mejorando el rendimiento y el éxito

La clave para la aplicación efectiva de una metodología no es su aplicación consistente. Es ir tomando las lecciones aprendidas de utilizar una metodología para mejorar el rendimiento del equipo y el éxito del proyecto.

En Scrum, las retrospectivas ayudan a los equipos a aprender y adaptarse para que mejoren su rendimiento en tiempo real. Otras metodologías pueden requerir que los equipos realicen talleres detallados al final de un proyecto para evaluar el desempeño general y las oportunidades de mejora.

En ambos casos, los profesionales aprenden y cambian como resultado de ese aprendizaje continuo. Y, como resultado, pueden ayudar mejor a sus equipos a desempeñarse de manera más efectiva y ofrecer mejores resultados para sus clientes y organizaciones.

https://www.pmi.org/agile-pmbok/approaches/agile-not-methodology